Галина Сартан, канд. психол. наук.

Мы возмущаемся коррумпированностью и «плоскостью» американского общества и одновременно ежедневно внедряем их культуру в наше мышление. Причем этот управляемый процесс происходит незаметно и становится уже привычным, как завтрак с мюсли.

Мы обязаны мировому финансовому кризису «успешному» американскому менеджменту и принимаем на работу в первую очередь тех, кто прошел обучение «у них».

К кому обращается российский руководитель, если хочет ввести изменения в свою компанию или понять, что в ней не так. Конечно, в консалтинговую фирму, скорее всего, имеющую громкое зарубежное название, опыт работы с зарубежными фирмами или работающую под руководством американских партнеров. Именно рекламы этих консалтинговых компаний занимают целые полосы в деловых журналах и газетах.

Мода - вещь сильная и трудно регулируемая. Длительный период становления российского бизнеса руководители говорили себе: «Так делают монстры запада, следовательно, чтобы быть такими как они, нужно делать так». При этом они не задумывались над вопросом, много ли «монстров» запада выживает, работая по этим технологиям? Они не анализировали, каков менталитет менеджеров, заполоняющих кадровый состав зарубежных предприятий? Руководители приглашали громкие имена, получали от консалтинговой компании горы документации. «Чем  полнее и глубокомысленнее отчеты и рекомендации, тем больше от них пользы» - еще одно расхожее убеждение российских руководителей. При этом, листая эти толмуты, они не задумывались, почему на одном листе напечатано всего лишь два или три предложения - простые и короткие, и как потом это все внедрить в реальную практику их компании. В итоге получали недоделанные компании в состоянии многолетней реструктуризации. Руководителям сказали, как надо «правильно» структурировать с точки зрения зарубежных мозгов, но не дали реальных механизмов управления начавшейся реструктуризацией. Получился запредельный эффект последействия - есть описание, как надо, а также есть реальность, которая с этим описанием никак не состыковывается. Это похоже на высказывание одного из руководителей поколения «младоначальников» («младоначальник» - молодой руководитель, имеющий высшее образование, как правило, не относящиеся к занимаемой должности, и дополнительное зарубежное образование, связанное с занимаемой должностью. Достижение реальных результатов деятельности подменяет административными приступами активности, из-за чего может удержаться на рабочем месте от 9 месяцев до 1,5 лет. Особенность личности - неосознанная некомпетентность удачно сочетается с внутренним комплексом неполноценности, замещаемым властными амбициями) ответил на вопрос о его знании бизнес-процессов компании: «Зачем мне знать то, что есть. Я знаю, как должно быть».

Как получаются «младоначальники»? Это МВА, которые внедряют на российский рынок Бельгия, Англия и другие страны. На них готовят потоки будущих  менеджеров российских предприятий. Но обучаются эти специалисты по материалам, которые опробованы не у нас, не в нашей действительности. Тексты этих курсов дословно переведены на русский, а продвинутые курсы преподаются на английском языке. Что мы можем противопоставить? Традиционное образование института управления? Так ведь это теперь не в моде! Модны дипломы западных бизнес-школ.

Что же происходит? На исследования и разработки собственной системы бизнес-образования нет средств. Да если эти средства и даются, то они, как правило, исчезают в карманах особо приближенных «к кормушке», а наверх идут красивые отчеты о якобы проделанной работе. На обучение в бизнес-школах по зарубежным программам у самих руководителей средства находятся, и очень немаленькие. Получается, что зарубежный менеджмент не только беспрепятственно внедряется в российскую действительность, но и получает с российского бизнеса огромные деньги за его же порабощение.

В результате российский рынок заполоняется зарубежными разработками, технологиями. Наши руководители становятся придатками зарубежных боссов. Появляются армии «младоначальников». Кто кем будет руководить через некоторое время? В каких деревнях останутся невостребованными разработки «Кулибиных от менеджмента»?

Целые направления внедряются в бизнес, исходя не из реальных потребностей, а из извелечения сверхвыгод.

Проанализируем названия предлагаемых нам услуг: «Талант-менеджмент», «Модели компетенций», «Hi Po» и т.п.. Все это выглядит красиво и привлекательно. В итоге HR-директор компании получает в руки инструменты, завораживающие руководство и позволяющие вынуть из компании на их развитие достаточно большие суммы денег. Ни в одной статье или публикации мы не увидели реальных исследований - как выделенные модели компетенций на самом деле улучшают бизнес компании?

При этом каждый уважающий себя руководитель не может обойтись без внедрения различных схем оценивания собственного персонала. Самое интригующее в этом процессе заключается в том, что все увлечены процессом, но мало кто  задается вопросом результата всех этих мероприятий. А также никто почему-то не считает, сколько рабочего времени отнимают подобные оценки и насколько они выбивают из нормального состояния тех, кто проходят все эти процедуры.

Приведем пример, как выглядит тестовое задание, входящее в одну из выше перечисленных услуг (кстати, мы не взяли пример из засекреченных документов консалтинговых компаний американских фирм, мы списали его из газеты «Элитный персонал»).

Менеджеру предлагается оценить себя, исходя из предложенных пяти уровней. Заметьте, уровней только пять. Заметьте, менеджер оценивает себя. Заметьте, критерии одни для любого предприятия. При этом руководитель не часто задумывается, зачем вообще необходимо его самого и менеджеров распределять по этим критериям. Также отметим полное забвение психологических компонентов данных критериев - все менеджеры, как один, должны быть распределены по ним. Личности быть не должно - нужен белозубый улыбающийся кретин с рекламы зубной пасты.

И, наконец, откуда взяты именно эти критерии и почему они напоминают перевод многочисленных мыльных опер для домохозяек?

Итак, пример тестового задания для менеджеров:

• Уровень 5. Создает атмосферу веры в будущее компании. Формулирует и внедряет базовые нормы вовлечения служащих в активное планирование будущего. Систематически оценивает эффективность этих норм.
• Уровень 4. Демонстрирует способность создавать и формулировать видение будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями.
• Уровень 3. Способен оценить важность развития картины будущего компании: активно участвует в разработке путей его достижения.
• Уровень 2. Понимает важность формулирования картины будущего компании, однако мало думает о путях его достижения. Больше озабочен ежедневными делами.
• Уровень 1. Зациклен на ежедневных проблемах, пользуется слухами и не уверен в будущем.

Если объективно рассмотреть критерии этого теста, то, конечно, любой руководитель должен стремиться к пятому уровню. А любой «плохой» руководитель тормозится на первом уровне.

Таким образом, все думающие руководители российских предприятий, как правило, оказываются на первом уровне. Только человек, плохо разбирающийся в ситуации в нашей стране будет заниматься планированием будущего своей компании в отрыве от настоящего и тех проблем, которые устраивает каждодневно и ежечастно нам наше веселое российское общество.

Уважаемые руководители, не напоминают ли вам эти уровни выделенные за большие деньги в результате длительной работы консалтинговых компаний компоненты компетенций для вашей компании? Если напоминают, то задайте себе вопрос - за что вы заплатили?

Мы ничего не хотим сказать плохого о зарубежных методах обучения и тех консалтинговых компаниях, которые их распространяют. Они разработаны на менталитет зарубежных руководителей и в условиях развития экономики других стран. Но для кого они предназначены и на кого направлены у нас? А, самое главное, с какой целью? И почему до сих пор чиновники образования отдают рынок подготовки руководящих кадров зарубежных компаниям? Почему принимают на уровне государственных дипломы зарубежного образца, а самое главное, предпочитают их российскому образованию? Почему те наработки, которые уже имеются на российском рынке, не находят своих потребителей? Кому выгодно, чтобы программы обучения, формирующие менеджера с российским менталитетом - умного, разностороннего, с глубокими знаниями управления - пылились на полках наших академий и институтов? Не пора ли менять политику подготовки руководящих кадров возрождающейся России? Не пора ли задуматься, что мы получаем под красивыми обертками из названий и профессиональных терминов зарубежных консалтеров? Не состоит ли ваша компания из армии «младоначальников»? Может быть ответы на эти вопросы позволят вам сэкономить в период финансового кризиса на тех самых антикризисных мероприятиях от консалтинговых компаний.